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産品路上的(de)反思:春播秋收,稻谷滿倉

項目與産品

過去(qù)一(yī)年(nián)裏,認知被刷新了好多次了。很多知名産品,從外面看上去(qù),挺厲害的(de)。通過朋(péng)友了解,産品使用的(de)技術和(hé)運營策略都粗糙要命。了解得越多,越是讓人驚訝「這樣也行?」。有時想想,是不是自(zì)己做(zuò)産品考慮太多了,要再放開一(yī)點?

所有的(de)産品都應該以項目為(wèi)開始,做(zuò)項目的(de)原則就是快速完成。能做(zuò)的(de),不能做(zuò)的(de),給用戶說清楚,他們能理(lǐ)解。定好時間節點,按期交付,不要讓他們失望。

不要奢望一(yī)開始就能提供穩定可(kě)靠的(de)産品,把時間花在優化上。你不能想着一(yī)路飛(fēi)奔,還要保持衣衫整齊。一(yī)邊蓋樓,一(yī)邊滅火是常态。把握好度,不要燒到自(zì)己。給一(yī)個時間期限,拿到拿到目标。快速滿足他們并驗證需求。

人們喜歡立杆見影的(de)事情,快速反應,滿足他們。不論是 B 端還是 C 端産品,都是一(yī)樣。如(rú)果你的(de)産品無法滿足一(yī)小撮人的(de)需求,就不要去(qù)期望能夠滿足其他用戶。這樣隻會浪費你的(de)用戶資源。

目标與妥協

有分歧就有争執,有争執就要有一(yī)方妥協。市場等着新功能,運營等着要做(zuò)活動,産品上不了線,産品肯定承擔大部分責任。産品要跟多方打交道(dào),既要把持做(zuò)産品的(de)原則,也要平衡産品短(duǎn)期目标與資源不匹配的(de)矛盾。不同階段,産品的(de)重心都會不同。工作中,協調好多方關系,持續推動産品前,按計劃上線,才是首要的(de)。

創業公司,都是跌跌撞撞前行。前幾天,同事問我,産品今晚要發布了,發現個問題,怎麽搞?我說,産品發布前發現有問題,并不是什麽意外,就看問題大不?如(rú)果問題簡單,問下相關人,來得及改,就趕緊改,來不及就不要改了。如(rú)果問題較大,就砍掉這個功能,但産品還是要上線的(de)。

你看,除了人以外,你還要跟産品妥協。不論你和(hé)團隊前面做(zuò)了再多的(de)努力,産品上不了線,就意味着你和(hé)團隊的(de)成績為(wèi) 0。考試的(de)時候,不會因為(wèi)你題沒做(zuò)完,給你延長(cháng)半個小時。考得再差,都是要交卷的(de)。與自(zì)己妥協,為(wèi)整個團隊負責。

壓力與動力

自(zì)從做(zuò)産品以後,一(yī)直覺得很有壓力,這是做(zuò)開發沒有的(de)感覺。剛開始特别大,現在好一(yī)些,但一(yī)直都在。産品需要持續地(dì)叠代,你就得持續思考産品的(de)各個方面。産品現在的(de)發展處于什麽階段?在市場上處于一(yī)個什麽樣的(de)位置?有沒有偏離(lí)既定的(de)方向?市場的(de)競争狀态是什麽樣的(de)?産品應該要往哪個方向發展?中遠期的(de)規劃是什麽樣的(de)?

做(zuò)産品,時刻受着各方面的(de)挑戰。當我感覺壓力很小的(de)時候,做(zuò)事時明顯會感到動力不足。主動性一(yī)降低(dī),就很難去(qù)想得深,做(zuò)得深,把産品給做(zuò)好。當我感覺壓力很大,特别是壓力來自(zì)不同的(de)方向時,會變得慌張。心态不穩,打出去(qù)的(de)動作就容易變形。好在的(de)是,我會給大腦設定一(yī)個在壓力表,時刻監控自(zì)己的(de)壓力值。當這個值過高(gāo)或過低(dī)時,我都會提醒自(zì)己,先停下來緩一(yī)緩,調節一(yī)下,然後再去(qù)做(zuò)事。

想想你做(zuò)産品的(de)壓力感覺,判斷下自(zì)己是否走心,或是用力過度。

工作與生活

做(zuò)産品,很難平衡好工作與生活的(de)節奏。因為(wèi)産品的(de)使用是不分工作和(hé)生活,你需要付出時間去(qù)觀察,體驗,思考産品。所以,能快速地(dì)在生活與工作之間進行切換也成為(wèi)一(yī)種要求。

對産品的(de)思考本最終反映的(de)都是對世界和(hé)人的(de)理(lǐ)解。你理(lǐ)解地(dì)越深,自(zì)然越能明白人們需要什麽,為(wèi)他們提供什麽樣的(de)産品。産品的(de)使用場景本就源于生活,能提供為(wèi)你大量的(de)啓發點,也能拓展你的(de)思維。

生活是為(wèi)你自(zì)己,工作也是。如(rú)果你想劃清生活與工作的(de)界限,就要考慮什麽時候該做(zuò)什麽。這會增加你的(de)時間成本,并不會讓你感到輕松,還會失去(qù)很多的(de)機會。

市場與前線

曾經,一(yī)位地(dì)推同事跟我說,我們公司的(de)産品從來不下市場,隻待在公司。你來我們公司,是第一(yī)個去(qù)跑門店跟客戶做(zuò)調研的(de)。我有些驚訝,這不是産品應該做(zuò)的(de)事情嗎?後面,跟一(yī)些朋(péng)友溝通,發現很多的(de)産品都沒有跑過市場,跟他們産品的(de)用戶對過話。

産品經理(lǐ)必須要站到最前線,聽到炮聲。隻有這樣,你才能切身感受到戰場的(de)真實情況。做(zuò)物流軟件時,每個季度都會出差去(qù)物流網點,每次都待一(yī)個月左右的(de)時間。給他們幫忙,當開單員去(qù)操作電腦,真正地(dì)「Eat your own food」。因此,我對網點物流活動的(de)每個細節都十分了解,從收貨,開單,倉儲到裝車,發車等整個環節,都一(yī)清二楚。每一(yī)個環節活動是什麽樣的(de),有哪些人參與,用時多長(cháng)時間,有哪些痛點。他們什麽時候忙,什麽時候不忙,忙與不忙的(de)時候在做(zuò)什麽,需求有哪些變化?

坐在辦公室裏,就不可(kě)能了解這麽多。隻能聽運營、銷售、市場人員給你講,用戶需要什麽,你要做(zuò)什麽。你沒有足夠判斷力,去(qù)分辨他們需求的(de)真假,輕重緩急。你還可(kě)能被他們牽着走,收到他們自(zì)己都沒想清楚的(de)需求,做(zuò)着更糊塗的(de)設計。但你又不能有理(lǐ)有據地(dì)反駁他們,因為(wèi)他們看到的(de)比你多,了解得也比你多。這種情景我見過多次了。

資源與邊界

處不同位置,想做(zuò)的(de)事不一(yī)樣,對資源的(de)理(lǐ)解也不一(yī)樣。做(zuò)老闆呢(ne),有一(yī)萬塊錢,肯定是想着做(zuò)一(yī)百萬的(de)生意。換誰做(zuò)老闆,可(kě)能都會這樣想。做(zuò)員工着,就想着有多少錢做(zuò)多少事情。這個倒不是說員工拿一(yī)分錢做(zuò)一(yī)分錢的(de)事情,而是兩者從不同的(de)視(shì)角看産品。如(rú)果公司資源有限,什麽事情都想法,肯定會出現資源競争和(hé)管理(lǐ)的(de)問題。

公司的(de)資源一(yī)定是有限的(de),如(rú)果産品多了,資源一(yī)定會出現緊張情況,影響産品的(de)持續發展。作為(wèi)産品經理(lǐ),是要認識到資源的(de)界線的(de)。在這個邊界下,做(zuò)得了什麽,做(zuò)不了什麽。

老闆和(hé)員式的(de)需求都要兼顧。邊界需要突破,事情不可(kě)能都得等到資源到位再做(zuò)。開了頭,上了車,大家也就有動力去(qù)做(zuò)。而邊界擴張的(de)度時刻要注意的(de),不能影響着核心業務的(de)發展。

産品的(de)核心業務跑起來了後,公司也會想着嘗試很多的(de)新業務。公司的(de)資源是有限的(de),分到多個業務上,平均下來可(kě)能都差不多。但要保持新業務的(de)敏感,隻要有一(yī)個業務跑出來,就可(kě)以将其它業務打包起來,輔助成功的(de)業務,嘗試的(de)意義也就突顯出來了。

現實與願景

創業公司,沒有什麽比活下來更重要的(de)了。不要上來想要打敗誰,取代誰做(zuò)第一(yī)。對自(zì)己沒幫助,反而看不清自(zì)己的(de)現狀,做(zuò)着無意義的(de)事情。

别想着設計一(yī)個強大的(de)服務器,支持百萬人并發訪問。不知道(dào)什麽能到那個點,花時間做(zuò)那個純粹是浪費。先保證好百來個用戶能穩定使用,就不錯了。産品都是九死一(yī)生,看不到的(de)事情,就别意淫。真是到那個階段,不管你前期設計得如(rú)何,都被重寫。因為(wèi)——

蓋爾定律:一(yī)個切實可(kě)行的(de)複雜系統勢必是從一(yī)個切實可(kě)行的(de)簡單系統發展而來的(de)。從頭開始設計的(de)複雜系統根本不切實可(kě)行,無法修修補補讓它切實可(kě)行。你必須由一(yī)個切實可(kě)行的(de)簡單系統重新開始。

說白點,就是寫了也用不上。畢竟,這事我經曆過。

互搏與審視(shì)

自(zì)己提出一(yī)個觀點或方案,然後找到其漏洞,再反駁掉前面的(de)。如(rú)此往複,最後的(de)方案肯定是漏洞最少的(de)。我把這個過程叫互搏。

産品設計中,我經常使用這個方法。假設一(yī)個方案,發現其中的(de)漏洞,然後修正,再去(qù)查找漏洞。訓練過程很痛苦。堅持一(yī)段時間,對比以前,會明顯看到思維缜密性的(de)提升。

除了産品設計,我會将其應用到産品其它工作中。訓練次數足夠多,你就能從中間總結要點,提供共性要點,列個清單。不必每次一(yī)輪輪反駁,對着清單,逐條檢驗,看自(zì)己是不是做(zuò)到了,這也是審視(shì)的(de)過程。

能力與認可(kě)

對産品經理(lǐ)來說,談到溝通能力時,更多指的(de)是如(rú)何說服别人做(zuò)某一(yī)件事。

産品經理(lǐ)的(de)基本要求是,産品設計思路清晰,有理(lǐ)有據,以理(lǐ)服人。做(zuò)到這一(yī)點,已經超越了大部分同行。然而實際的(de)工作上,每一(yī)個人的(de)思維方式不一(yī)樣。很多時候以理(lǐ)服人顯得無力,你并不能得到别人的(de)認可(kě)。

「你說的(de)我都知道(dào),我現在就是要xxxxx」。不管方法論講得再好,說得再有理(lǐ),沒有做(zuò)出過成績,難以讓人心服。産品經理(lǐ)的(de)工作本來就很難量化,想要得到别人認可(kě),尤其是想被市場認可(kě),最好的(de)方法是拿出成績說話。

成功的(de)産品就那麽多,大部分産品沒有多少人聽過,這也意味着多數産品經理(lǐ)在職業路上很難向上突破。所以,當你要說服别人時,除了講道(dào)理(lǐ)之外,還要想一(yī)想,怎麽拿出成果讓别人信服。不然,哪來的(de)底氣說老闆需求不靠譜。論工作安排,老闆的(de)一(yī)句話,就比你的(de)方法論管用得多了。

抽象與具象

産品經理(lǐ)大部分時間都花在了具體工作上,關注細節。長(cháng)時間埋頭工作,容易進入狀态,關注局部,忘了擡頭看路。說好的(de),要有抽象思維,跳出細節,全面看待事個産品。一(yī)畫原型,早就忘了。

要了解某一(yī)領域知識時,總是習慣于自(zì)頂而下去(qù)做(zuò)分析和(hé)了解。明明知道(dào)最好的(de)方式是選取一(yī)個小角度來切入,但就是想短(duǎn)時間內(nèi)得到大而全的(de)報告。結果,逃不了空洞和(hé)泛化。

總是說工作上,産品經理(lǐ)要使用抽象和(hé)具象思維。難的(de)不是掌握和(hé)使用,而是意識到什麽時候要用。

産品與标簽

産品經理(lǐ)對我而言,不像是一(yī)個崗位名稱,太模糊,更像一(yī)個工作标簽。而對這個标簽,我從來沒有意地(dì)界定它的(de)範圍。隻要是與産品相關的(de)工作,我都會去(qù)了解,思考它們對于産品的(de)價值在哪裏?不同工作之間的(de)關系又是怎麽樣的(de)?

作為(wèi)産品經理(lǐ),我的(de)核心價值在哪裏?我發揮了什麽作用,對産品貢獻在哪裏?沒有這個崗位或者沒有了我,會對産品造成影響嗎?5 年(nián)後,市場上還有這個崗位嗎,工作內(nèi)容和(hé)工作性質會有什麽樣的(de)變化呢(ne)?

隻要我能在市場中找到自(zì)己的(de)定位,發揮着不可(kě)或缺的(de)作用。不管互聯網如(rú)何發展,我就會有自(zì)己的(de)位置。

春播秋收,稻谷滿倉。願産品人都能結出自(zì)己的(de)果實,與君共勉。

作者:王磊(lei),微信公衆号:野獸說(ID:monster_talks),豐巢産品經理(lǐ), 7 年(nián)互聯網産品策劃和(hé)研發經驗。主導過智能硬件,物流行業的(de)啓動項目。

本文由 @王磊 原創發布于人人都是産品經理(lǐ)。未經許可(kě),禁止轉載。

題圖來自(zì) Unsplash,基于 CC0 協議


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