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彭蕾卸任螞蟻金服董事長(cháng)，這位阿裏總政委，是如(rú)何幫馬雲提高(gāo)戰鬥力的(de)？

4 月 9 日，阿裏巴巴董事局主席馬雲今天向員工發出了一(yī)封內(nèi)部信，宣布彭蕾将卸任螞蟻金服董事長(cháng)，螞蟻金服CEO井賢棟将兼任董事長(cháng)一(yī)職。

對于上述調整，馬雲表評價：

“這是螞蟻曆史上最重要的(de)領導團隊更替，不僅僅是為(wèi)了傳承，更重要的(de)是蛻變。長(cháng)江後浪推前浪，前浪方可(kě)閑庭信步，這是人材隊伍上最大的(de)成功。”

馬雲在內(nèi)部信中公布了彭蕾未來的(de)工作安排，她将通過Lazada響應執行和(hé)探索國家“一(yī)帶一(yī)路”的(de)倡議，同時還會繼續延續之前在女性和(hé)兒童權益保護方面的(de)工作，喚醒這個世界更大的(de)善意。

“八年(nián)前，螞蟻還叫支付寶;八年(nián)後的(de)今天，螞蟻帶着已經成為(wèi)中國新四大發明之一(yī)的(de)支付寶，以及其他各種深入人心的(de)服務，承載着全球消費者的(de)期盼。”

馬雲如(rú)是評價彭蕾和(hé)井賢棟帶領的(de)螞蟻團隊。

在阿裏擔任過的(de)職位，除了有螞蟻金服董事長(cháng)、螞蟻金服CEO、支付寶CEO、阿裏巴巴集團首席人才、市場部和(hé)服務部副總裁、阿裏巴巴資深副總裁，彭蕾還是擔當總政委的(de)角色，統一(yī)阿裏的(de)價值觀。

她認為(wèi)，阿裏員工高(gāo)度認可(kě)的(de)價值觀，不自(zì)覺的(de)推動阿裏的(de)業務發展，尤其是當阿裏處于發展瓶頸、困境的(de)時候，統一(yī)一(yī)緻的(de)價值觀挽救了曾經飽受争議的(de)支付寶，蝶變成 750 多億美元估值的(de)螞蟻金服，而心力、腦力、體力是阿裏價值觀的(de)鍛造素材。

很多人都說，阿裏的(de)員工都被“洗腦”了，隻知道(dào)幹活，不太會計較個人得失。而曾經作為(wèi)阿裏行政人事及文化建設負責人的(de)彭蕾對此深有感觸。

作為(wèi)執掌過業務部門(螞蟻金服)和(hé)職能部門(集團CPO)商界女強人，彭蕾将價值觀浸潤到螞蟻金服的(de)土壤中，獵雲網綜合其公開演講分享及投資界文章(zhāng)報道(dào)，展現阿裏價值觀對業務的(de)推動以及塑造法則。以下為(wèi)彭蕾自(zì)述內(nèi)容：

阿裏獨有：價值觀考核占50%的(de)KPI

阿裏的(de)價值觀是“讓天下沒有難做(zuò)的(de)生意”，阿裏的(de)所有業務都是基于這點展開。價值觀和(hé)企業文化看起來是很虛的(de)東西，但其實它們是人們能看得到、摸得着的(de)外顯東西，它通過人的(de)一(yī)言一(yī)行表現出來。

通常一(yī)家公司到底怎麽樣，隻要看廁所和(hé)前台兩個地(dì)方，這兩個最常用、最不起眼的(de)地(dì)方最能體現公司文化，比如(rú)阿裏的(de)價值是服務中小企業，所以它的(de)每個廁所、蹲坑的(de)前面都有廣告位。

要讓戰略圖景落地(dì)，必須要靠企業文化和(hé)價值觀，之前作為(wèi)首席人才官，我的(de)職責是琢磨出一(yī)條條具體的(de)東西，将它落地(dì)，讓價值觀能看得到、摸得着。

比如(rú)馬雲提到阿裏的(de)精神之一(yī)是團隊合作，我就要想團隊合作在工作當中如(rú)何具體體現，而不是空落的(de)套話，為(wèi)此我們制定的(de)條款必須具備指導性：有意見開會說，開完會埋頭幹，免得當面沒意見，背後牢騷多。

與一(yī)些企業不同，阿裏對文化、價值觀非常重視(shì)，很早之前就定下來将價值觀考核作為(wèi)KPI，并且專門成立組織部，組織部的(de)職能就是了解員工，整天看團隊、送溫暖、聊家常。

比如(rú)問員工買房沒?有娃沒?工作啥困難?客戶啥情況?隻要員工出現問題，組織部馬上就能知道(dào)問題到底是什麽。

價值觀考核占到整個測評權重的(de)50%，形成了業務主管看業績、政委考核價值觀的(de)KPI評分機制，隻有兩項評分都完美，員工才能獎金股權雙豐收。

另外我們也相信員工是能動的(de)，對工作有着主動性，在阿裏巴巴 10 周年(nián)的(de)時候，我們也提出“打造員工幸福指數”這個概念。我們想知道(dào)，所有在阿裏巴巴工作的(de)人，他的(de)幸福是由什麽元素組成的(de)。我們希望能找到一(yī)種觸碰人心靈的(de)方式，促進員工個人以及帶動團隊、組織成長(cháng)，從而帶動業務的(de)成長(cháng)，進而給更多的(de)人創造價值。

支付寶、餘額寶……業務自(zì)然延展

2010 年(nián)的(de)時候，支付寶面臨生存危機，央行第二代支付系統“超級網銀”上線，國家隊入場，電信運營商、金融機構會對我們形成沖擊。再加上當時支付寶體驗不佳，用戶經常在客服電話裏抱怨、批評、唾罵，不令人滿意的(de)用戶體驗讓支付寶陷入內(nèi)憂外困。

之前說過，在企業逆境時，一(yī)緻的(de)價值觀會自(zì)動修正企業前進路徑。

在接手支付寶之後，價值觀的(de)修正功能就會慢慢顯現，阿裏的(de)使命是服務用戶， 2010 年(nián)下旬的(de)時候，在與監管、銀行機構共同協調時，我們想除了網購以外，還有沒有能夠為(wèi)用戶提供其他的(de)服務，看看金融機構有哪些沒有做(zuò)過的(de)、做(zuò)不了、不想做(zuò)的(de)地(dì)方。

後來我們發現公共事業繳費，這種活最髒也最累，沒有一(yī)家金融機構願意做(zuò)。開始打通各城市的(de)公共事業繳費，每座城市、每個管理(lǐ)部門，一(yī)家一(yī)家去(qù)談，為(wèi)用戶提供水電氣和(hé)通訊、網絡的(de)網上繳費，支付寶得到越來越多的(de)用戶認可(kě)。

同時我也經常上網看評論，如(rú)果發現産品體驗不好，會立即讓技術人員做(zuò)優化調整，希望能夠讓我們的(de)用戶使用時非常的(de)爽快。其實企業之間的(de)差異在于細小的(de)體驗，如(rú)果體驗本身做(zuò)得好，客戶價值事半功倍，有時候，一(yī)個非常好的(de)事，由于你的(de)細節粗糙，客戶使用過程就很狗血，很不爽。

餘額寶的(de)誕生則是阿裏基因裏的(de)“利他性”，從 2003 年(nián)成立，一(yī)直有用戶抱怨，錢放在支付寶裏沒有利息，我也覺的(de)這是一(yī)件不同公平的(de)事。阿裏一(yī)直認為(wèi)“客戶利益第一(yī)位，隻要對客戶有利，就不是問題”，隻要對用戶有利，就可(kě)以去(qù)做(zuò)。

出于這樣的(de)想法，我們與天弘基金合作，推出餘額寶，将錢投向貨币基金，把投資門檻降到 1 分錢。後來衆所周知，我們的(de)想法就得到市場認可(kě)，截至今年(nián)三月底，餘額寶用戶總數就突破 3 億，資産規模破萬億元。

從支付寶到餘額寶，按照解決用戶問題的(de)觀點出發，支付寶的(de)業務場景自(zì)然的(de)延伸。正所謂“一(yī)生二、二生三、三生萬相”，從淘寶開始，自(zì)然需要去(qù)面對網上的(de)支付難題，支付寶應運而生，之後還遇到網上中小商家的(de)融資難題，進而又會衍生出保險、理(lǐ)财等等一(yī)系列投資需求，因此就會有支付寶，最後逐漸演變成螞蟻金服。

阿裏價值觀秘訣：心力、腦力、體力

當企業遇到挑戰或是困難時，價值觀就會第一(yī)時間會出現刺激反應。價值觀的(de)構建是必要的(de)，我認為(wèi)需要從心力、腦力、體力三方面去(qù)統一(yī)企業的(de)價值觀。

早在 2001 年(nián)，互聯網寒冬的(de)時候，阿裏業務大量關停，我們就在讨論價值觀，讨論“客戶第一(yī)”、“直言有諱”到底是什麽意思。其實職位越高(gāo)，價值觀越重要，現在阿裏所有的(de)合夥人，作為(wèi)集團裏時間最寶貴的(de)人，每年(nián)雷打不動的(de)都要聚 3 到 4 次，每次 2 到 3 天的(de)時間，去(qù)商讨合夥人制度：合夥人存在的(de)價值是什麽?他要做(zuò)些什麽事情?甚至怎麽評估作為(wèi)合夥人該承擔的(de)責任和(hé)創造的(de)價值?包括整個集團的(de)未來、願景和(hé)使命。

1、心力是最重要的(de)，是企業想成為(wèi)一(yī)個什麽組織，創業者必須始終帶着方向和(hé)目标感，然後一(yī)點點吭哧吭哧做(zuò)起來。

但現實中創業者會遇到很多繁瑣的(de)問題，投資人利益訴求、新老團隊融合……當被這些繁瑣的(de)小事包圍時，企業可(kě)能會失去(qù)目标，這時就要回過頭看看，想一(yī)想，你究竟是為(wèi)什麽去(qù)創業。

螞蟻金服的(de)服務方向是服務銀行懶得招呼的(de)小微客戶，為(wèi)了降低(dī)用戶交易成本、提高(gāo)便捷性，螞蟻金服“去(qù)IOE”化，組建技術團隊自(zì)己搞，如(rú)果成本很高(gāo)，小微用戶的(de)體驗就會很不好。

“去(qù)IOE”化實現後，螞蟻金服大筆(bǐ)支付成本降到 2 分錢，用戶能夠免費跨行和(hé)跨地(dì)域支付。在交易費用上自(zì)己省錢，但是作為(wèi)金融機構，我們投入巨大的(de)資源保護信息安全，螞蟻金服平均每天要抵禦 1000 次的(de)DDOS拒絕服務攻擊、 2000 萬次的(de)Web入侵和(hé) 2 億次的(de)暴力破解。螞蟻金服在技術上的(de)一(yī)加一(yī)減，我們付出了巨大的(de)努力，而這一(yī)些的(de)選擇，就是為(wèi)要這用戶體驗去(qù)做(zuò)。

2、其次就是腦力，今天的(de)創業環境确實很難，互聯網已經滲透到生活的(de)方方面面，想去(qù)發現一(yī)個尚未被人所知的(de)領域不太容易了。

因此要對困難、變化要有足夠的(de)敏銳，要能夠善于解決問題。 2013 年(nián)，餘額寶爆發後，央行、證監會、審計署等部門對支付寶審查，僅監管機構會議就有四十多次，另外銀行認為(wèi)是我們動了他們的(de)蛋糕， 2014 年(nián) 3 月，中農工建四大行宣布全面下調快捷支付額度，以“保護用戶資金安全”，工行更是關閉了支付寶所用接口。

監管謹慎、銀行聯合絞殺，餘額寶面臨生存困境，我們也不得不去(qù)面對這些問題，去(qù)與監管和(hé)銀行溝通，告訴他們餘額寶與銀行客群不一(yī)樣，餘額寶的(de)交易量隻占到存款總量的(de)1%，其中人均投資為(wèi) 5000 元，是小額客戶，與銀行是互補關系。

解決問題最重要的(de)還是回到最根本，去(qù)問自(zì)己那幾個問題：我的(de)客戶價值是什麽?我是誰?我從哪來?我要到哪去(qù)?

3、最後是體力，主要是執行力，企業好的(de)執行力，是要具體量化的(de)，如(rú)達成的(de)用戶數、滿意度、财務指标，它能夠體現在某一(yī)個指标上面，産生結果。

在阿裏，經常會做(zuò)批評與自(zì)我批評，不是一(yī)對一(yī)，都是群review的(de)方法。

比如(rú)我是一(yī)個CEO，下面有 10 個下屬，我們會用半天的(de)時間一(yī)起共同做(zuò)群review。

首先講自(zì)己的(de)問題，這一(yī)年(nián)下來，哪些方面做(zuò)得好，哪些方面做(zuò)得不好，自(zì)己去(qù)剖析。等自(zì)己自(zì)殘完了，再由其他人去(qù)點評放槍，每個人都給他反饋，這一(yī)年(nián)做(zuò)得怎麽樣：我覺得你哪些地(dì)方做(zuò)得對，哪些地(dì)方做(zuò)得不對。

這是一(yī)個殘酷的(de)過程，阿裏每年(nián)都會做(zuò)，當面告訴他是是多少分，是滿足期望，還是超出期望，是達标還是不達标。

編輯:--ns868