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身為(wèi)産品經理(lǐ)的(de)你，該如(rú)何持續改進産品？

身為(wèi)産品經理(lǐ)，如(rú)何持續改進你的(de)産品呢(ne)？作者對此分享了一(yī)些方法。

剛做(zuò)産品的(de)同學(xué)一(yī)般會有兩種狀态：

第一(yī)種狀态，剛入職或者跳槽，花了一(yī)段時間熟悉公司的(de)業務，熟悉産品，但是對于産品的(de)改進卻無從下手：“我現在已經熟悉公司的(de)業務了，但是下一(yī)步 産品叠代改什麽，往哪些方向突破呢(ne)？”

第二種狀态，接觸了産品一(yī)段時間，也能接到各種渠道(dào)反饋的(de)信息，發現太多需要改進的(de)地(dì)方：“我現在手上有很多需求，要不要做(zuò)呢(ne)？先做(zuò)什麽呢(ne)？”

其實，這兩種狀态差别不太大，對于如(rú)何持續改進産品都處于迷茫的(de)狀态，那麽，身為(wèi)産品經理(lǐ)，如(rú)何持續改進你的(de)産品呢(ne)？

建立收集問題的(de)通路，找到客戶遇到的(de)麻煩點

建立收集産品問題的(de)通路，找到客戶使用産品遇到的(de)麻煩點，這些麻煩點都是産品改進的(de)信号！

産品經理(lǐ)為(wèi)什麽需要有一(yī)個“一(yī)秒變小白”的(de)能力？張小龍當初負責QQ郵箱時制定的(de)“1000/100/10”的(de)法則，即要求每個産品經理(lǐ)每個月要去(qù)論壇看1000個用戶體驗反饋并回複、關注100個用戶博客、做(zuò)10個用戶調查。這個法則被奉為(wèi)互聯網産品經理(lǐ)寶典，其核心價值是什麽？答案就是識别出用戶在使用産品時會遇到哪些問題，然後才是能不能把問題解決，把用戶體驗差的(de)地(dì)方改好。

收集問題的(de)通路有很多，簡單列一(yī)下以下通路：

內(nèi)部人員化身用戶普通用戶QQ群體驗反饋百度熱點圖客服問題反饋論壇用戶反饋埋點分析問卷調查用戶訪談

……

問題收集的(de)通路多種多樣，對于to B的(de)産品，可(kě)能還要更加複雜一(yī)點，包括去(qù)市場一(yī)線駐點、到深度合作的(de)客戶公司駐場等。作為(wèi)一(yī)名産品經理(lǐ)，我們需要的(de)是那種做(zuò)産品的(de)“feel”，這個“feel”從哪裏來？

馬化騰每天會進行大量的(de)産品體驗，然後把這些、有的(de)甚至是非常細緻的(de)問題，反饋給每個産品團隊，經常在淩晨一(yī)兩點把一(yī)些産品負責人拉進一(yī)個群，提改進建議。所以說，做(zuò)産品的(de)這種“feel”，很大程度就是從産品的(de)問題中來！

持續識别問題，快速定位問題，繪制清晰完整的(de)問題地(dì)圖

确實，每個麻煩點都是産品的(de)改進信号，但是當我們掌握了足夠多的(de)數據之後，反而會變得迷茫。到處都是信号，産品改進的(de)需求變得源源不斷，這個功能要重做(zuò)，那個交互要改善，在接收大量信息的(de)時候，我們很容易迷路，看上去(qù)什麽都要改，無法把握方向。這時候當然不可(kě)能把所有需求都排進規劃裏，要不然開發估計要拿刀殺人了！那這種情況要怎麽避免呢(ne)？

不識廬山真面目，隻緣身在此山中。首先，我們需要把現有的(de)産品所有可(kě)能對用戶造成麻煩的(de)地(dì)方有個整體的(de)了解，問題出在哪，我能瞬間定位它的(de)位置，該位置出現的(de)問題會對用戶造成什麽影響也就一(yī)覽無餘了。

舉一(yī)個栗子(zǐ)：

to B行業的(de)某種硬件産品，由于這種類型的(de)産品所涉及到的(de)問題比較複雜，它除了直接使用産品的(de)客戶，還有一(yī)線市場人員銷售産品中遇到的(de)困難，把産品銷售到使用過程中，所有可(kě)能遇到的(de)問題都描述出來，如(rú)下圖所示：

把這個圖畫出來以後，我們遇到的(de)所有問題都可(kě)以往裏面歸類，最終我們所有的(de)問題都可(kě)以快速定位，哪些問題出現在了我的(de)核心功能上，哪些問題出現在了我差異化的(de)優勢功能上，一(yī)目了然！

确定改進優先級，找出最高(gāo)性價比的(de)改進方向

優先級分兩部分：一(yī)是這個問題影響的(de)用戶的(de)量，二是是否為(wèi)産品的(de)核心業務上産生的(de)影響。

收集用戶在使用産品中遇到的(de)麻煩點，我們可(kě)以知道(dào)哪些點有多少用戶遇到了麻煩；繪制問題地(dì)圖，我們可(kě)以知道(dào)問題出現在産品的(de)哪個部位，是核心功能還是邊界功能。

二者兼顧平衡，假如(rú)微信的(de)社交功能，某些交互方式影響隻影響極少數的(de)人，它不會去(qù)改；微信的(de)第三方服務還有很多體驗上的(de)不足，優先級也不會高(gāo)。

結合我們收集到足夠多的(de)數據以及繪制的(de)問題地(dì)圖，我們會得到這樣的(de)一(yī)個列表：在XX時間裏，我們共有XX問題，其中XX模塊問題最嚴重，占比XX，影響了用戶XXX流程／操作／體驗。當我知道(dào)自(zì)己的(de)産品目前在哪一(yī)方面，暴露的(de)問題最多，用戶的(de)操作在哪一(yī)步用時最長(cháng)，在哪一(yī)步操作中斷任務的(de)情形最多，那麽就自(zì)然之道(dào)怎麽改，改哪裏了。

作為(wèi)産品經理(lǐ)，說到與開發人員撕逼的(de)話題，估計腦子(zǐ)裏都會浮現出一(yī)些畫面，因為(wèi)這是我們經常遇到的(de)情景。但是我們有沒有思考過能不能不撕逼呢(ne)？

假如(rú)，我們有這樣一(yī)張列表，列表描述的(de)是問題占比最嚴重的(de)模塊以及對我們産品造成的(de)影響，改什麽地(dì)方能有最高(gāo)的(de)性價比。這樣之後，無論是評審，還是實現，還會出現撕逼的(de)情景嗎？無論是産品經理(lǐ)／UI／研發，雖崗位不通，卻都希望真正把産品做(zuò)好，我們的(de)目标是一(yī)緻的(de)。評審之後，需求落地(dì)，快速閉環，按流程跟蹤落地(dì)，嚴格把關。

最後

上面所述的(de)隻是一(yī)個針對産品問題進行持續改進産品的(de)工作方法：

找到麻煩點，發現産品改進的(de)信号；在信号過多時容易迷失方向，繪制問題地(dì)圖，定位問題；結合信号強度與地(dì)圖，找到最具性價比的(de)産品改進方向。

對于新的(de)需求，新的(de)功能，已經技術趨勢主導的(de)颠覆性改進，還有很多的(de)渠道(dào)，如(rú)競品分析（友商為(wèi)什麽做(zuò)出我們産品沒有的(de)功能）、行業研究報告（行業現狀如(rú)何？趨勢如(rú)何？）、相關技術論文（未來有可(kě)能做(zuò)成什麽樣）。都是産品經理(lǐ)該關注的(de)地(dì)方。

編輯:--ns868